第七章：原则科技，找到自己的公司方式
如果说前面的阶段更多是在塑造晓力的产品能力，那么到了原则科技时期，更重要的变化，是他开始形成自己的公司方式。
这是两个完全不同的问题。
会做产品，不等于会做公司。
能把产品从 0 做到 1，也不等于能让一家公司长期活着、长着，并且形成自己的方法。
原则科技最值得注意的地方，就在于它不是简单地复刻幕布，也不是试图再造一个更大的单点爆款，而是在更长时间的试错里，慢慢长出一套属于晓力自己的路径。
这条路径最开始并不清晰。
从人员关系上看，它也不是一次彻底与过去切断的重新开始。后来留在原则科技核心位置上的，并不只有再创业阶段新认识的人，也包括像王小雪这样跨越了 ProcessOn、字节与再创业几段经历的老同事。对晓力来说，这意味着第二次创业并不是从零组装一支队伍，而是在过去多年形成的协作经验和信任关系上，重新搭一家公司。
从 2021 年创业开始，到 2025 年 4 月写下《原则科技2.0 正式开始了》，晓力自己也承认，这几年经历了很多波折，现金持续减少，也做过几次几乎平衡和战略性亏损的尝试。直到 2025 年 3 月底，他才第一次明确写下：这个问题彻底结束了，完全结束了。也就是说，原则科技花了三年半，才真正解决生存问题。
这提醒我们，今天看起来已经很明确的公司方法，并不是一开始就有的。它是经过很长时间的波动、收缩、调整、试错、重算和再判断之后，才慢慢被写出来的。
原则科技 1.0，解决的是生存问题。这句话在晓力那里，不是一句口号，而是对这几年状态的准确概括。而所谓“解决生存问题”，并不是只靠一款产品突然成功，而是在不断试产品、试方向、试用户中，慢慢找到能跑通的结构。
但原则科技之所以会一步步长成后来的样子，还有一层更深的起点，那就是使命。
晓力做工具类产品已经接近十年，这既是他擅长的事，也是他真正喜欢的事。所以原则科技从基因上就注定是一家服务个人用户的公司。只是他也很清楚，如果只停留在“做效率工具”这件事上，想象空间其实并不大。在中国，一款效率工具大概率只能做到小而美；如果做到全球，也许可以活得不错，但依然未必能支撑一家公司不断长出新的合力。
更关键的是，单点效率工具天然没有太强的壁垒。它往往只是解决用户工作流程里的一个局部痛点，比如设计一张海报、录一段视频、写一段文案。产品可以有价值，但公司很容易被锁死在一个个孤立的点上。
第一次创业时，他更多是在一个小团队里，围绕单产品去思考问题；而原则科技阶段，他面对的是另一种复杂度：团队更完整，产品更多，方向更多，诱惑也更多。一个人这时候最容易犯的错，就是什么都想做，什么方向都觉得有机会，最后每一条线都浅尝辄止，没有真正做深的东西。
晓力显然也经历过这个阶段。
原则科技早期的几次对外表述，本身就能看出这种变化轨迹。更早的时候，他想的是通过工具提高个人工作产出，先服务组织中的个人，再慢慢成长成服务组织；之后又想过从组织外部工作流切入，先服务个人，再渗透组织；到 2023 年 7 月，他对外说的是“让工作体验更美好”。这些表达都不算错，但它们仍然偏宽，仍然带着探索期的犹疑。
回头看，前两年原则科技做的很多产品，恰恰也暴露了这种“还没完全想清楚使命”的状态。芦笋录屏、多种草，甚至一些 ChatGPT 套壳产品，它们不是没有价值，但彼此之间是散的，产品与产品之间没有形成真正的合力。问题不在于做得不够努力，而在于方向还没有真正收束。对创业公司来说，最重要的事之一，就是尽早想清楚自己的使命。因为使命不是一句写在墙上的话，它决定了你到底围绕谁做事，做出来的每一款产品之间是否能够彼此积累。
直到 2024 年前后，原则科技的方向才开始明显收束：它越来越明确地把目标用户指向自由职业者，尤其是做知识变现、直播卖货、社交电商和短视频创作的人。换句话说，原则科技真正找到自己的方式，并不是先从一句大使命出发，而是先在现实里不断试，最后把“为谁服务”这件事越说越具体。
这一步很关键。因为从“做工具”到“服务自由职业者”，看上去只像改了一句描述，实际上却等于把整家公司从产品视角拉到了人群视角。过去更像是在问：还能再做什么工具？后来变成了：这一类人真正要完成的工作流是什么？他们靠什么引流，靠什么交易，靠什么交付，靠什么养活自己？
一旦这样问，原则科技的产品逻辑就彻底变了；一旦用户开始变具体，产品矩阵也就不再是散点。
芦笋录屏、芦笋提词器、芦笋群组、芦笋直播助手、多种草，甚至后来被并列提到的白瓜系列，它们表面看覆盖的是不同工具形态：录屏、提词、口播、直播、图文创作、群组交付；但如果沿着用户工作流往下看，就会发现它们其实在围绕同一个更清晰的场景不断展开：内容生产、内容表达、引流、交易和交付。
这点非常关键。因为它说明原则科技后来所谓的“产品矩阵”，并不是简单地多做几个产品，而是围绕一类越来越明确的用户，把原本分散的需求一点点接起来。
而这条线之所以能成立，还有一个更底层的判断：晓力相信未来会出现越来越多不通过组织赚钱的人。
在他的理解里，原则科技不是服务某一家公司，也不是服务某个具体组织，而是在服务“个人靠自己赚钱”这件事本身。他看重的不是某个行业的一时风口，而是更长的社会变化：越来越多的人会不想看老板脸色，不想写日报，不想无休止地开会，不想把人生都交给组织安排；他们会尝试自己做抖音、做 B 站、做小红书、做知识付费、做直播卖货，靠自己的内容、技能和流量养活自己。
如果把这层判断放大看，原则科技的使命就不只是做几款工具，而是去服务那些敢于自力更生的人，帮助他们提升工作和赚钱的效率。
后来在《创业初心》中，他把公司下一步怎么走拆成了两个选择。一个是聚焦做深，就围绕“提词”能力做垂直展开；另一个是横向展开，围绕现有用户做更多工作流工具。前者更聚焦，后者看起来空间更大。这个选择并不新鲜，几乎所有做到一定阶段的创业公司都会面对：是做深一个点，还是做广一群需求。
更重要的是，这个讨论本身标志着原则科技不再只是“做几个有机会的产品”，而开始尝试形成真正的战略收束。也就是说，他不再满足于做一个能赚钱的小团队，而是在问：我们到底因为什么而存在？如果有一天公司不在了，这个社会会失去什么？
这就是他后来所说的“利润之上的追求”。
这句话很容易被误解成某种漂亮的价值观包装。但放回原则科技的具体处境里看，它并不是空话。只有一家已经渡过生存线、开始重新选择方向的公司，才有资格认真问这种问题。否则，所谓价值观往往只是还没解决现金流时的自我安慰。
而原则科技正是在解决了生存问题之后，才开始更严肃地逼近这个问题。
这也使得晓力的表达，从“怎么活下来”逐步升级到“怎么活得有独特性”。
这背后有两个变化。第一个变化，是从单产品思维走向产品矩阵思维。
在《最近最大的收获：公司复利化》里，晓力第一次把这种变化说得非常清楚。他把个人打工、单产品创业、以及公司层面的多业务复利做了一个类比：上班像挑水喝，创业像打一口井，而如果能让更多业务、更多产品持续产生收入，那就像打了无数口井，甚至开凿出一条河。
这不是一个财务模型意义上的精确比喻，但它非常准确地表达了他那次认知升级：过去的自己，更多是单线程做一款产品，做完卖掉或者关掉，再做下一款；而真正更高阶的做法，是让公司形成多条收入来源，让产品与产品之间、团队与团队之间，出现复利关系。
这个认知意味着，晓力终于不再只把自己看成“一个产品人做一家公司”，而开始把公司本身也看成一种产品：它同样需要结构，需要增长逻辑，需要复利，需要协同。
而原则科技手上的这些产品，也正好给“复利”提供了现实支点。芦笋录屏可以服务内容制作和交付，提词器可以服务口播和直播表达，群组和直播助手开始碰交易与交付结构，多种草又切到引流。它们未必在同一时间成熟，也未必每一条线都一样成功，但它们确实构成了一种新的公司想象：不是押注一个产品吃到终局，而是围绕一类用户，把多条能力线慢慢叠起来。
第二个变化，是从“我来做产品”走向“更多人会做产品”。
这在《为用户做产品》里表现得最明显。晓力提到，原则科技团队里已经验证出具备这种能力的人是聪宇，芦笋提词器就是他发起的；明皓的产品也已经远远超过最初预期。接着，他把这个现象往上提炼了一层：一个公司真正能赚到的，是员工成长的红利；企业的成长速度，无法超过人才的成长速度。
这说明，晓力在原则科技阶段发生的变化，不只是会选择什么方向、怎么做减法，而是开始真正把“组织成长”看作公司能力的一部分。
过去做产品，最容易形成的幻觉是：只要创始人足够强，产品就会不断长出来。
但到原则科技这个阶段，晓力已经不再满足于这种单点模式。他开始希望团队里更多人也能学会从 0 到 1 发起产品，也希望公司能因为这种能力的扩散，而提供更多产品和服务。
这是他产品观里一个非常大的升级。
产品，不再只是产品经理的事，而是组织能力的外化。
这也是“多和用户聊天”最终被他上升为原则科技几乎唯一价值观的原因。因为这句话虽然简单，却天然具备可复制性。它不依赖某个天才产品经理，不依赖创始人一人独有的嗅觉，而是一种任何团队成员都可以学习的能力路径。
当一家公司能把核心能力变成可以被更多人学会的东西，它才真正开始拥有组织上的复利。
原则科技阶段还有一种很重要的气质，那就是：晓力并没有因为 AI、大模型、出海、Agent 这些大机会而完全丢掉自己的底层判断。相反，他对新机会始终保持敏感，但越来越不愿意用宏大叙事掩盖不够扎实的产品逻辑。他依然会关注 AI，会研究 Agent，会思考国外产品，会琢磨新的场景，但最后总会回到那个问题：这个东西到底解决了谁的什么问题？
这不是保守，而是一种被现实长期训练过后的克制。
很多创业者年轻时最缺的是勇气，到了一定阶段最缺的则是克制。原则科技阶段的晓力，最明显的变化之一，就是开始学会减法。不是不想做大，而是越来越清楚：真正能做大的东西，往往来自那些足够聚焦、足够扎实、足够贴近用户的小切口。
原则科技不是幕布之后的第二次证明。它更像是晓力第一次真正找到：如果自己再做一家公司，它应该长成什么样。不是复制别人的方式，也不是沿用过去某次成功的惯性，而是在一次次现实碰撞之后，慢慢形成自己的方法：
先活下来
再做减法
围绕真实用户做产品
让团队里更多人也会做产品
让产品和公司同时形成复利
最后再去谈更大的价值和更长的时间
如果幕布回答的是“晓力能不能做出一个被很多人使用的产品”；
那么原则科技回答的，就是另一个更难的问题：
晓力能不能找到一种真正属于自己的做公司方式。
从目前看，他已经越来越接近这个答案了。
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